Sales gian lận chia đơn: sửa cơ chế trước
Có một mùa cao điểm, doanh thu trên P&L của công ty tụt xuống. Không phải tụt vì thiếu khách. Khách vẫn vào đều, quảng cáo vẫn chạy. Nhưng con số cuối ngày cứ thấp dần, và đội sales thì uể oải thấy rõ.
Tôi kể lại chuyện này vì nó dạy tôi một điều tôi giữ tới giờ: khi đội làm sai, sửa người thôi là chưa đủ. Phải sửa luôn cái cơ chế đã cho phép cái sai xảy ra.
Dấu hiệu đầu tiên nằm trên P&L
Tôi quản lý P&L hằng ngày, nên tôi quen với nhịp của con số. Mùa cao điểm mà doanh thu đi xuống là chuyện bất thường. Tôi bắt đầu đào ngược lại: đơn chia cho ai, ai chốt được bao nhiêu, ai bán thêm, ai không.
Hóa ra Leader sales mảng bán lẻ đang đẩy khách, đẩy cả đơn của chính mình cho một bạn nữ trong đội, để bạn ấy giành hoa hồng và thưởng nóng. Cả đội biết nhưng không ai dám nói. Thay vào đó, mọi người lặng lẽ buông: bỏ luôn mục tiêu, hết giờ là nghỉ, không còn ai chịu bán thêm cho khách.
Gian lận một người, nhưng cả đội mất lửa. Đó mới là chỗ thiệt hại thật.
Tìm bằng chứng trước khi nói
Tôi không xử lý theo tin đồn. Việc đầu tiên là tìm bằng chứng: lịch sử chia khách, đơn nào vào tay ai, ai là người tiếp khách thật sự. Có đủ rồi tôi mới gặp người.
Với người làm quản lý, bước này rất dễ bị bỏ qua khi mình đang nóng. Nhưng nếu xử lý sai người, hoặc xử lý mà không có bằng chứng, mình mất luôn lòng tin của cả đội, kể cả những người đang đứng về phía mình.
Xử lý người: gặp riêng, nói thẳng
Tôi gặp riêng hai bạn, phân tích lại từng chuyện, rồi cho ngưng việc và bàn giao. Tôi quý cả hai. Đó là quyết định khó.
Nhưng tôi luôn nghĩ: giữ một người mình quý mà để cả đội chịu thiệt là không công bằng. Tôi sẵn sàng cho nghỉ người mình quý để giữ quyền lợi cho số đông còn lại.
Sửa cơ chế: chỗ nhiều người bỏ qua
Nếu dừng ở việc cho nghỉ hai người, vài tháng sau chuyện y như vậy sẽ lặp lại với người khác. Vì cái lỗ hổng vẫn nằm đó: cách chia đơn và cách tính thưởng cho phép một người đứng giữa quyết định ai được gì.
Nên tôi làm lại từ gốc:
- Đổi toàn bộ nguyên tắc thưởng nóng. Thưởng nóng phải gắn với việc người đó thật sự làm, không phải với đơn được "cho".
- Phân khách theo hệ thống, không theo tay một người. Và chốt một nguyên tắc rất đơn giản: sales nào tiếp khách đó mới được tính doanh số.
- Review lại chỉ số của từng người, để từ nay bất thường hiện ra sớm hơn chứ không đợi tới khi doanh thu tụt.
Phần lớn SOP, KPI của đội Sales và quy định tính đơn, hoa hồng là do tôi tự viết. Lần này tôi sửa chính những trang tôi đã viết, vì nó có lỗ hổng.
Nói công khai với cả đội
Sau đó tôi họp cả đội, nói rõ chuyện gì đã xảy ra, cơ chế mới ra sao, và cảnh báo thẳng: lặp lại thì xử lý y như vậy.
Tôi nghĩ bước này quan trọng không kém. Cả đội đã biết chuyện từ trước, chỉ là không dám nói. Khi quản lý im lặng, mọi người hiểu là quản lý không biết, hoặc biết mà làm ngơ. Cả hai đều làm người ta buông.
Kết quả: 3 ngày
Đội lấy lại tinh thần rất nhanh. Chỉ trong 3 ngày, hiệu suất đội Sales chạy lại bình thường, doanh thu tăng trở lại. Mọi người lại bán thêm, lại ở lại khi khách cần.
Điều tôi rút ra
Khi đội làm sai, tôi tự hỏi hai câu:
- Ai sai? Xử lý người đó, có bằng chứng, nói thẳng, không né.
- Cái gì đã cho phép cái sai xảy ra? Cách phân công, cách chia đơn, cách tính thưởng. Sửa cái đó, để người sau không có cửa làm lại.
Nhiều người quản lý chỉ trả lời câu thứ nhất. Tôi thấy câu thứ hai mới là việc của người làm vận hành.
Muốn biết tôi đi tới vai trò này thế nào, anh chị có thể đọc câu chuyện của tôi.